Unfortunately, Lord Smithe has been murdered. Can you help the inspector find out who murdered him?
Do yourself a favor and watch the video first before you continue to read.
The video makes change blindness real. Change blindness is the phenomenon that we can’t detect changes if they are outside of our attention frame.
The ad allowed us to make that experience. We experienced how it feels like if we’re being change blind. (I bet that you didn’t see all 21 changes, did you?)
You are change blind. Just as I am.
Just as everyone else is.
Which is the crucial part: Our audience’s attention is just as scarce as ours. Overwhelming them with info or with a busy layout on our website will lead them to miss some of what we say. Or just think of all the overly busy PowerPoint slides that you’ve seen. We can only focus on one thing at a time, either listening to the speaker or reading the slides. And so, with busy slides, we’re almost guaranteed to miss parts of the presentation.
As a rule of thumb, the most useful assumption that we can make about our audience’s attention is that they can focus their attention on only one thing at a time.
Which means: We’re having a choice here. We can design the space, the medium, and the delivery in a way that we remain in control of where the attention goes.
Now, be honest, how many changes did you spot in the video?
The phone you own, why did you buy it? The career you chose, why did you pick it? The coffee brand you obsess over, why that one?
It’s good to reflect at times on why we, as a customer, really choose one thing over another. I’m not talking about all the good reasons we use to justify the decision but about the real reasons that pre-determined the decision. Here are a couple of the more common reasons: – loyalty: we always buy from this brand – recommendation: a friend who we trust recommended it to us – bad experience: we tried something like this before and it didn’t work, so we’ll never buy from them again – ethics: we refuse to buy from this sort of business – sympathy: I don’t like you – budget constraints: my boss won’t approve the budget so I need something cheaper (and won’t say so) – status: this thing will boost my status – belonging: my friends own this, too – aesthetics: it looks gorgeous – fear: bad things can happen if I don’t buy this – … and many more
When we choose a thing – for whatever reason – our brain is super good at finding all the good reasons for why this is a good decision. Yet, these are hardly ever the real reasons we made the decision in the first place. It turns out that, as humans, we’re pretty good at finding good reasons for the things we do – as opposed to doing what we find good reasons for.
The same is – of course – true for your customers.
Marketing gets way easier if you understand the real reasons why your customers buy from you.
Shoppers in a supermarket were asked to participate in a market research study. Two flavours of jam were presented to them and they had to decide which one tasted better. After they tasted their favourite flavour for a second time they were asked why they liked it better. The catch: In the meantime, the two flavours had been exchanged so that they, in fact, tasted the less favoured a second time. The surprising outcome was that more than half of the participants didn’t even notice the trick yet still found reasons why the flavour that they tasted for the second time tasted, well, better.
Don’t believe me? Watch this short documentary about this psychological phenomenon called decision blindness:
This experiment was repeated over and over again in different contexts. Men were asked to choose among two images of women and then had to reason why they liked this one better. Shoppers had to reason why they preferred this laptop configuration over another, and so on and so forth.
It turns out that, as humans, we’re pretty great at finding reasons for the things we do.
Rather than doing the things that we find good reasons for.
That’s what decision blindness is about. It’s the phenomenon that once we have decided upon something, we tend to look for (and find) good reasons for why this was a good decision – no matter how we came to that decision.
J.P. Morgan, the founder of the bank that carries his name, called it the two reasons:
A man always has two reasons for doing anything: a good reason and the real reason.
Now, it turns out that the good reasons are never a problem in communication. Because if we start from work that matters … if we’ve sweated the details, then we’ll always have enough good reasons to win any rational argument.
Only that it’s not about the rational arguments to start with. Because if they don’t align with the real reason of our audience, decision blindness kicks in and they will just happily take our arguments and make them fit their decision.
This is one of the reasons why we dig deep to understand the real reasons of our audience in the “Leaders Light the Path” masterclass.
Was uns Menschen grundlegend von (den meisten) Tieren unterscheidet, ist unsere Fähigkeit Empathie zu empfinden. Sie bringt uns dazu, mitzufühlen, zu helfen, zusammenzuhalten, Anteilnahme zu spüren.
Schuld ist wie immer unser Gehirn. Genauer gesagt: die Spiegelneuronen in unserem Gehirn. Sie sorgen dafür, dass die Empfindungen anderer auch in uns abgebildet werden. Und das ist sehr wichtig für unsere Entwicklung. Denn schon als Babys lernen wir dank der Spiegelneuronen von unseren Eltern, indem wir sie beobachten und nachahmen.
Das ist ein bisschen so, als wäre auf einmal noch jemand anderes in unserem Gehirn. Hört sich gruselig an, ist aber wissenschaftlich belegt. Der Gehirnforscher Christian Keysers drückt es so aus: „Ich versuche hier, diese Wasserflasche zu öffnen, sie klemmt ein bisschen, und jetzt endlich gelingt es mir. In diesem Moment könnte ich im Belohnungsareal Ihres Gehirns das Erfolgserlebnis mitmessen – Sie freuen sich mit mir, ob Sie wollen oder nicht. Sie empfinden mein Gefühl, fast als ob es das Ihre wäre. Das Spiegeln scheint ein sehr grundlegendes Prinzip zu sein. Unser Gehirn ist bei weitem nicht so privat, wie wir dachten. Es erlebt die Zustände anderer Menschen mit. So werden Sie ein Teil von mir, ich werde ein Teil von Ihnen.“
Und das funktioniert nicht nur im echten Leben, sondern auch beim Geschichten erzählen. Empathie lässt uns mit den Helden eines spannenden Films oder eines packenden Romans mitfiebern. Wir identifizieren uns mit ihm oder ihr. Wir spüren, was sie spüren.
Und was heißt das für Ihre Präsentation? Eine einmalige Chance! Die Gehirne Ihrer Zuhörer sind ja praktisch darauf programmiert, mit Ihrem Vortrag mitzufiebern. Sie wären ja schön blöd, wenn Sie diese Chance nicht nutzen würden.
Ich muss zugeben, mein Ausblick ist wirklich nicht schlecht. Aus dem 23. Stock habe ich einen wunderschönen Blick auf den Park und den Rhein, besonders jetzt im Frühling, wo alles grünt und blüht. Als mich neulich eine Besucherin fragte, wie ich mich bei dem schönen Ausblick denn überhaupt auf die Arbeit konzentrieren könne, habe ich erst gelächelt. Und dann gedacht: Ja, warum eigentlich?
Wieso nehmen wir Neues eher wahr als Altbekanntes?
Der Grund dafür liegt in unserem Gehirn. Genauer gesagt im Hippocampus, unserem Neuheitsdetektor. Wenn wir etwas Neues, oder etwas Ungewöhnliches sehen, schüttet der Hippocampus Dopamin aus, was wiederum zu einem besseren Abspeichern im Gedächtnis führt. Wenn wir uns an etwas gewöhnt haben, bleibt dieses “Doping” aber aus. Deshalb dringt das, woran wir uns gewöhnt haben, manchmal nicht mehr in unsere Wahrnehmung vor.
Was uns im Allgemeinen vor einer Reizüberflutung schützt, kann aber auch dazu führen, dass wir die Bäume vor lauter Wald nicht mehr sehen. Das kennt jeder, der schon mal eine akademische Abschlussarbeit oder einen ausführlicheren Bericht geschrieben hat: Wir haben mit größter Sorgfalt geschrieben, korrekturgelesen, Fehler beseitigt, noch mal gelesen und noch mal gelesen. Liegt das Werk dann gedruckt vor uns, springt er sofort ins Auge – dieser heimtückische letzte Tippfehler. Wir hatten den Text so oft gelesen, dass wir ihn einfach nicht mehr gesehen haben.
Egal ob Text oder Präsentation, das Problem ist: Unser Publikum sieht die Präsentation nicht mit unserem Gewohnheitsfilter, sondern zum ersten Mal. Und deshalb fallen ihm auch die Schnitzer und Fehler auf, die wir nicht mehr wahrnehmen.
Schalten Sie den Autopiloten aus
Um Ihren Gewohnheitsfilter zu umgehen, müssen Sie Ihr Gehirn denken lassen, Sie lesen den Text oder sehen die Präsentation zum ersten Mal. Hier sind drei Tipps, wie Sie Ihre frischen Augen zurückgewinnen:
1. Schlafen Sie eine Nacht darüber
Manchmal reicht es schon, den Vortrag oder den Text für ein paar Tage beiseite zu legen. Dann können Sie die nötige Distanz zurückgewinnen, um in die Rolle eines unvoreingenommenen Betrachters zu schlüpfen.
2. Machen Sie einen Tapetenwechsel
Manchmal hilft auch ein visueller Wechsel oder ein Umgebungswechsel. Wenn ich beispielsweise merke, dass ich einen Text im Texteditor nicht mehr unvoreingenommen lesen kann, setze ich ihn ins Layout oder drucke ihn aus. Wenn ich sehe, wie mein Text final dargestellt werden wird, fällt es mir leichter, mich in die Rolle eines neuen Lesers zu versetzen.
Gehen Sie die Präsentation zum Beispiel vor Ihrem Kollegen im Nachbarbüro auf seinem PC durch oder klicken Sie sich einmal im Vortragsraum durch Ihre Folien hindurch. Sie können die fertige Präsentation inklusive Folien und Sprechtext oder Stichpunkte auch einmal ausdrucken, um sie in der Mittagspause entspannt auf der Parkbank zu lesen. Dabei fallen Ihnen garantiert kleine Fehler oder Unstimmigkeiten auf, die Sie vorher nicht mehr sehen konnten.
3. Fragen Sie nach Hilfe
Es schadet außerdem nie, einen Außenstehenden – einen Kollegen, einen Freund, Ihren Partner – Ihren Text oder Ihre Präsentation einmal probelesen zu lassen.
„Das habe ich mir aber ganz anders vorgestellt.“ So oder so ähnlich lautet der Todesstoß für die meisten Kinoverfilmungen. Das Buch sei ja viel besser; der Hauptdarsteller zu jung, die Stadt zu modern, das Haus gelb statt rot.
Tatsächlich machen wir uns beim Lesen einer Geschichte ein sehr genaues Bild dessen, was wir gerade lesen. Und zwar nicht nicht nur ein „lebloses“ Gemälde. Offenbar konstruieren wir gedanklich eine umfassende Simulation der Geschichte. Die Situationen, die in einer Geschichte erzählt werden, erwachen gewissermaßen in unseren Gedanken zum Leben. Zumindest deuten darauf zahlreiche psychologische Experimente hin.
In einem dieser Experimente sollten zwei Gruppen von Studenten einen Text lesen. Die Texte waren bis auf eine Ausnahme identisch. Der Unterschied: Im Text der ersten Gruppe zog sich ein Mann ein Sweatshirt an und verließ anschließend das Haus; im Text der zweiten Gruppe zog er sich das Sweatshirt aus, bevor er das Haus verließ. Drei Sätze später nahm der Text wieder Bezug auf das Sweatshirt. Die Forscher haben dabei gemessen, wie lange die Studenten zum Lesen dieser Passage brauchten (Studie von Glenberg, Meyer, Lindem: „Mental models contribute to foregrounding during text comprehension“, PDF).
Das Ergebnis: Die Gruppe, bei der das Sweatshirt zu Hause geblieben war, brauchte länger, um den Satz zu lesen. Daraus folgern die Wissenschaftler, dass wir uns beim Lesen einer Geschichte eine sehr genaue Karte im Kopf anlegen, die beispielsweise auch räumliche Dimensionen einbezieht. Weil die zweite Gruppe also gedanklich diese Distanz „überwinden“ musste, brauchte sie länger, um den Text zu lesen.
Wie eine bildhafte Sprache das Gehirn aktiviert
Doch gedankliche Simulationen können noch viel mehr. Mithilfe von Magnetresonanztomographen konnten Forscher feststellen, dass das Lesen einer Textpassage, in der es um körperliche Arbeit geht, dieselben Hirnregionen aktiviert, wie das tatsächliche Ausführen dieser Arbeiten. Lesen wir das Wort „Parfüm“, wird der olfaktorische Kortex aktiviert, die Region in unserem Gehirn, die für die Verarbeitung von Gerüchen zuständig ist. Metaphern wie „Er hat eine rauhe Stimme“ aktivieren den sensorischen Kortex, der für den Tastsinn zuständig ist .
Mit anderen Worten: wenn wir eine bildhafte Sprache verwenden oder eine Geschichte erzählen, nehmen wir den Leser – oder das Publikum – mit auf eine Reise. Er visualisiert unsere Worte nicht nur, er baut eine gedankliche Simulation.
Doch was nützen diese gedanklichen Simulationen? Möglicherweise eine ganze Menge. Sportler, Musiker und viele andere Gruppen erzielen durch mentales Training deutlich messbare Leistungssteigerungen, indem sie gedanklich die Bewegungsabläufe durchgehen, die z.B. beim Schwimmen oder beim Spielen einer schwierigen Sonate notwendig sind. Auf diese Weise programmieren sie gewissermaßen ihr Gehirn für diese Situationen. Möglicherweise war das gar einer der Erfolgsfaktoren für den Rekordschwimmer Michael Phelps. Gewissermaßen programmieren wir – sagen wir besser trainieren wir – also unser Gehirn durch eine mentale Simulation.
Anders ausgedrückt: Indem wir unserem Publikum Geschichten erzählen, entsteht in ihren Köpfen eine mentale Simulation dieser Geschichten. Geschichten verändern also etwas in den Köpfen des Publikums.
In dem Augenblick, als Michael Phelps ins Wasser sprang, wusste er, dass etwas nicht in Ordnung war. Seine Schwimmbrille war verrutscht. Nicht in irgendeinem Rennen, sondern im olympischen Finale des 200m-Schmetterling-Wettbewerbs 2008 in Peking.
Nach zwei Bahnen war so viel Wasser in die Brille geflossen, dass er nichts mehr sehen konnte, nicht die Markierungen am Beckenboden, nicht die Gegner. Doch Phelps behielt die Ruhe, denn er spulte seinen „Film“ ab.
Sein Trainer, Bob Bowman hatte ihn auf solche Situationen vorbereitet. Schon als Jugendlicher machten sie es zur Gewohnheit, immer wieder den „Film“ abzuspulen. Der Film, das war Phelps’ gedankliches Trainingsprogramm, die geistige Vorstellung eines kompletten Laufs. Er stellte sich vor, wie er auf den Bock steigt, sich zum Start bereit macht und ins Wasser springt; wie er jeden einzelnen Armschwung macht und die Wende vollzieht; wie er atmet und dabei den Kopf bewegt. Mit dieser gedanklichen Simulation hat sich Phelps gewissermaßen mental programmiert. Für normale Wettkämpfe, aber eben auch für unerwartete Situationen.
Und mit dieser Programmierung ist es ihm gelungen, selbst im Blindflug in einem olypmischen Finale diesen Film wieder ablaufen zu lassen; jeden Armschwung wie im Film auszuführen, die Zahl der Armschwünge zu zählen, genau den Anschlag zu treffen und … in Weltrekordzeit das Finale zu gewinnen; sein viertes in Peking, vier weitere sollten noch folgen.
Kann man seine Leistung durch mentales Training verbessern?
In vielen wissenschaftlichen Studien, von denen einige z.B. in der Arbeit „Does Mental Practice Enhance Performance?“ (PDF) zusammengefasst wurden, konnte man feststellen, dass Teilnehmer regelmäßig dann eine Aufgabe erfolgreicher meistern, wenn sie sich vorab die Schritte zur Bewältigung dieser Aufgabe vorgestellt hatten, wenn sie also die Situation vorab simuliert hatten: beim Flöte spielen, beim Schweißen, beim Dartspielen, beim Eiskunstlaufen und – ja – auch beim Halten eines Vortrags.
Regelmäßig hatten die Versuchspersonen sich ganz konkret vorgestellt, welche Bewegungen sie ausführen mussten, um den Dartpfeil ins Bull’s Eye zu treffen, um die Melodie flüssig zu spielen oder die Pirouette erfolgreich zu landen.
Übrigens konnte man den gleichen Effekt nicht beobachten, wenn sich die Teilnehmer lediglich den positiven Ausgang vorstellen sollten. Es bringt also nichts, sich vorzustellen, wie man auf dem Siegerpodest steht, oder wie man anschließend Lob für einen tollen Vortrag bekommt. Wichtig ist, sich die konkreten Schritte zur Bewältigung der Aufgabe vorzustellen. Das ist auch eine wirkungsvolle Methode der Vorbereitung, um souveräner auf der Bühne zu stehen.
Aber mit dieser Art der „mentalen Programmierung“ können Sie noch viel mehr erreichen. Denn Sie können die Methode auch auf Ihr Publikum übertragen und es auf ganz ähnliche Weise „mental programmieren“ … Doch dazu später mehr …
Geschickte Verkäufer erzählen ihren Kunden nicht nur von ihren Produkten. Sie geben sie ihnen in die Hand und lassen sie sie anfassen. Warum? Indem wir etwas anfassen, bekommen wir ein Gefühl der Kontrolle über dieses Objekt und nehmen es gedanklich in Besitz, wenn auch nur für wenige Augenblicke. Und was uns gehört, werten wir automatisch auf. Das nennen Psychologen den “Endowment Effect” oder “Besitztumseffekt”. Er wurde in mehreren Studien bewiesen, die zeigten, dass Versuchspersonen den Objekten, die sie besitzen, einen sehr viel höheren Wert zuwiesen als diejenigen Personen, denen die Objekte nicht gehörten. Eine aktuelle Studie zeigt sogar, dass der subjektiv wahrgenommene Wert eines Produkts steigt, wenn Menschen nur das Bild eines Produktes auf dem Touchscreen ihres Tablets berühren.
Was bedeutet das nun für Ihre Präsentation?
Natürlich können Sie Ihrem Publikum nicht jedes Produkt und erst recht keine abstrakte Dienstleistung in die Hand geben. Aber Sie können das Publikum mitfühlen lassen, damit die Inbesitznahme im Kopf trotzdem stattfindet. Dafür müssen Sie es sozusagen “programmieren”.
Der Knoten im Kopf
Im letzten Jahr hatten wir einen Kunden, der seinem Publikum seine Dienstleistung als “Knotenlöser” vorstellen wollte, da sie Klarheit in ein verworrenes System bringt. Wir haben ihm geraten, im wahrsten Sinne des Wortes vor seinen Zuhörern einen Knoten zu lösen. Er hat also ein Stück Seil genommen und einen kleinen Trick angewandt, mit dessen Hilfe er erst einen kompliziert aussehenden Knoten geknüpft hat, den er dann mit einem festen Ruck an beiden Seiten auflösen konnte. Das hat auf sein Publikum sehr viel stärker gewirkt als eine reine Beschreibung. Während er das Seil zeigte, anfasste, sich durch die Finger gleiten liess, hat das Publikum mitgefühlt, mitgeknotet und am Ende die gleiche Erleichterung gespürt, als sich der Knoten löste. Dieses Gefühl hat sich dann automatisch auf die Lösung des abstrakten Problems übertragen, was zu einer Identifikation mit der Lösung in Form der angebotenen Dienstleistung führte.
Was der kann, kann ich auch!
Auch mit Worten können Sie diesen Effekt erzielen. Durch das Erzählen von Geschichten. Im Fall unseres Kunden Spitzmüller, einem Innovationsberater, haben wir eine Präsentation konzeptioniert, die beim Zuhörer ein “Das will ich auch”-Gefühl auslöste. Wir haben positive Kundenbeispiele aufgeführt, in denen sich Unternehmen mit Hilfe des Dienstleisters Spitzmüller erfolgreich um staatliche Innovationsförderung beworben haben. Die Zuhörer haben sich mit den Helden der Geschichten identifiziert und somit nicht nur deren Problemen, sondern auch die Auflösung der Situation (also die erfolgreiche Zuweisung von staatlichen Fördergeldern) verinnerlicht: Seine Situation ist meine Situation. Sein Problem ist mein Problem. Der ist so wie ich. Und was der kann, kann ich also auch! Also ist auch die Lösung des Problems wie für mich gemacht.
Und nein, diese vollkommene Konzentration auf die Bedürfnisse des Zuhörers ist nicht immer leicht. Auch als Vortragender sträuben wir uns davor, das loszulassen, was uns gehört: Unsere Idee, unsere Botschaft, unsere Lösung. Aber nur wenn Sie zulassen, dass diese Idee den Besitzer wechselt, indem Ihr Publikum sie sich zu eigen macht, können Sie wirklich überzeugen.
Es gibt keinen vernünftigen Grund, im Kino eine große Tüte Popcorn zu essen und einen ganzen Liter Zuckerwasser zu trinken. Und doch tun Sie es. Denn man darf doch auch ab und zu mal sündigen.
Es gibt keinen vernünftigen Grund, eine Nespresso-Maschine zu kaufen. Und doch tun Sie es. Und finden einen Grund. Der Kaffee schmeckt einfach besser. Und so viel Kaffee trinken Sie ja gar nicht. Und andere gehen dafür zweimal im Monat ins Kino.
Jede Entscheidung kann man auf vernünftige Gründe basieren. Aber das tun Sie nicht. Sie entscheiden und finden dann vernünftige Gründe, die zu Ihrer Entscheidung passen. Nachträglich.
Ich weiß, was ich will! Oder nicht?
Die beiden Wissenschaftler Petter Johansson und Lars Hall haben dazu ein psychologisches Experiment durchgeführt. Sie baten Verbraucher zu beurteilen, welche von zwei Marmeladensorten besser schmeckt. Anschließend sollten die Versuchspersonen noch einmal die Sorte probieren, die Ihnen besser geschmeckt hatte. Was die Probanden nicht ahnten: die Marmeladengläser waren so präpariert, dass sie jeweils zwei Seiten hatten. Drehte man sie um, waren die beiden Sorten vertauscht. Und genau das taten die Versuchsleiter, von den Teilnehmern unbemerkt, nach dem ersten Probieren der beiden Sorten. Als die Teilnehmer also beim zweiten Mal ihren Favoriten erneut kosten sollten, probierten sie in Wahrheit die Marmeladensorte, die ihnen schlechter geschmeckt hatte.
Das erstaunliche Ergebnis: Die meisten Versuchspersonen bemerkten die Vertauschung nicht. Im Gegenteil: Sie fanden Gründe, warum ihnen die Sorte, die ihnen ja gar nicht besser geschmeckt hatte, besser schmeckt:
Das Experiment ist ein starker Hinweis darauf, dass wir die Fakten, mit der wir unsere Entscheidung begründen können, finden, wenn wir sie suchen. Deshalb konnten die Probanden auch für die „falsche“ Marmelade gute Gründe finden. Zum Beispiel, dass ihnen die samtige Konsistenz gefiel oder die intensive Farbe oder der fruchtige Duft. Da sie nicht wussten, dass sie hinters Licht geführt wurden, haben sie automatisch dasselbe Muster angewandt, wie sie es auch bei der „richtigen“ Marmelade getan hätten. Inzwischen ist dieses Ergebnis vielfach bestätigt, z.b. für die Frage, welche von zwei Personen auf Fotos attraktiver wirkt, welchen Laptop Verbraucher bevorzugen und selbst bei moralischen Fragestellungen.
Was bedeutet das für Ihre Präsentation?
Sie konzentrieren sich zu sehr auf die Vernunft, wenn Sie versuchen, Ihr Publikum alleine mit vernünftigen Argumenten zu überzeugen. Fakten, vernünftige Gründe, sind wichtig und notwendig in einer Präsentation. Aber nicht, als Entscheidungsgrundlage, sondern als Begründung für eine Entscheidung, die möglicherweise gar nicht rational gefällt wurde, z.B. aus einem Bauchgefühl heraus. J. P. Morgan, Gründer der gleichnamigen Bank, hat das einmal so gesagt:
A man always has two reasons for doing anything: a good reason and the real reason. J. P. Morgan
Finden Sie heraus, was Ihr Publikum dazu bringt, bestimmte Entscheidungen zu fällen. Finden Sie das, was J. P. Morgan den wahren Grund nannte. Berühren Sie Ihr Publikum genau an diesem Punkt – und liefern Sie Ihnen dann die Fakten und vernünftigen Gründe, die es braucht, um dieses Gefühl zu begründen.
Es gibt keinen vernünftigen Grund, eine PowerPoint-Präsentation mit 20 Seiten Fakten zu halten. Und doch tun Sie es. Hören Sie damit auf.
